Tamedia Papers – Kapitel 5

Strahlende Zukunft

Über mehrere Jahre finanzierte Tamedia mit der Presse die Diversifizierung ihres Geschäfts sowie das Führungs­personal und die Aktionäre. Die Investitionen in ihre Redaktionen, die mit einer Struktur­krise zu kämpfen hatten, fuhr sie auf ein Minimum herunter. Tamedia Papers, Kapitel 5.

Von Marc Guéniat (Text), Andreas Bredenfeld (Übersetzung) und Berto Martinez (Illustration), 14.12.2020

Historiker definieren den Feudalismus als Gesellschafts­ordnung mit einer starren Hierarchie von Ackerland und Menschen, Vasallen und Lehns­herren. Diese Ordnung diente dem Zweck, Soldaten für die um das Jahr 1000 nach Christus geführten Kriege zu rekrutieren und – häufig mit Gewalt – Steuern zu erheben. Dieses Gesellschafts­system entwickelte sich im Lauf des Mittel­alters weiter. Zu den Zeiten des Ancien Régime im 17. Jahr­hundert fuhr die Compagnie des fermiers généraux de France jedes Jahr durchs Land, um von den Vasallen und Sklaven die Salzsteuer für den König einzutreiben. Die Französische Revolution liess die verhassten Steuer­eintreiber, als «Blut­sauger des Volkes» bezeichnet, auf dem Schafott mit ihrem Leben büssen.

Louis de Funès hat das Feudal­system in der Kino­komödie «Die dummen Streiche der Reichen» («La folie des grandeurs») aufs Korn genommen. Darin fährt der geld­gierige Minister Don Salluste mit seinem Sechs­spänner in ein spanisches Dorf ein, um die Steuern einzusacken. Als jemand es wagt, ihn auf die Armut der Untertanen und die magere Ernte hinzuweisen, erwidert der Minister: «Dieses Jahr war die Ernte halb so gut? Also erwarten wir das Doppelte! Wir brauchen nun mal viel Geld. Ich meine: Ihre Majestät braucht Geld.»

Überträgt man dies auf das heutige Schweizer Wirtschafts­leben, drängen sich gewisse Ähnlichkeiten mit dem Bild auf, das ehemalige Chef­redaktoren von der Tamedia AG zeichnen. Die Metapher ist gewagt, aber die Chef­redaktoren berichten, dass sie eine ähnlich kompromisslose Umverteilung des Reich­tums von unten nach oben erlebt haben.

Zur Serie: Die Tamedia-Papers – eine Familie, Geld, Macht und Medien

Wem gehört die Zeitung, die Sie morgens zum Kaffee lesen? Das Online­portal, das Sie in der Mittags­pause anklicken? Die Geschichte einer reichen und mächtigen Verleger­familie. Und was sie mit ihren Medien macht. Zum Auftakt der Serie.

Ganz oben in der Hierarchie stehen der Verleger und seine Familie, deren fürstlicher Lebensstil durch die Gewinne ihrer Führungs­kräfte gesichert wird, die für ihre Arbeit gut entlohnt werden. Und ganz am untersten Ende befinden sich die Redaktionen, in denen Journalistinnen, Redaktoren, Korrektorinnen und Fotografen gegen alle Wider­stände und allen Widrig­keiten zum Trotz so gut wie möglich Qualitäts­journalismus liefern, während sie Einnahmen erwirtschaften müssen, von denen sie nichts haben werden.

Im 21. Jahrhundert funktionieren die meisten grossen Unter­nehmen auf diese Weise. Aber die Diskrepanz zur Romantik, die in der kollektiven Vorstellung mit dem Leben der Redaktionen verbunden ist, ist auffallend.

Lassen wir die Chefredaktoren selbst zu Wort kommen.

Es geht um die Rendite

Mark Dittli leitete von 2012 bis 2017 unter Serge Reymond die Redaktion des Wirtschafts­magazins «Finanz und Wirtschaft»: «Jedes Jahr musste ich Reymond flehentlich bitten, mir einen ganz kleinen Teil der Überschüsse zu lassen, um zu investieren. Die Antwort lautete stets Nein.»

Artur Vogel war von 2007 bis 2014 Chef­redaktor des Berner «Bunds»: «In der Öffentlichkeit erklärt Pietro Supino immer, er fühle sich dem Qualitäts­journalismus verbunden, aber mir gegenüber sprach er immer nur von Rendite – von den berühmten 15 Prozent. Ich habe keine Ahnung, warum es ausgerechnet 15 Prozent sein mussten und nicht 12 oder 18. Uns wurde finanziell die Luft abgeschnürt. Ich bin Journalist geworden, weil ich gerne schreibe, aber meine letzten Jahre [im Beruf] verbrachte ich damit, Geld zu sparen und Leute zu entlassen.»

Die erwähnte operative Gewinn­marge von 15 Prozent – eine Art moderne Salzsteuer – verdient, dass wir etwas näher darauf eingehen, auch wenn die konkret bezifferte Gewinn­vorgabe inzwischen aufgegeben wurde.

Das Ebitda ist eine Mess­grösse für die Profitabilität. Berechnet wird sie, indem man die Ausgaben von den Einnahmen abzieht. Ein Ziel von 15 Prozent bedeutet, dass bei einem Umsatz von einer Million Franken ein Ebitda von 150’000 erzielt werden muss. Das 15-Prozent-Ziel der Tamedia zog allerlei Spott auf sich – wie in jenem denk­würdigen Comedy­lehrstück «Who’s got the largest Ebitda?», in dem sich die West­schweizer Satiriker Vincent Veillon und Rajiv Patel 2013 über den Medien­konzern lustig machten.

Als im März 2013 der amüsante Beitrag ausgestrahlt wurde, hatte Tamedia drei Geschäfts­jahre nacheinander eine Gesamt­marge von mindestens 19,5 Prozent vermeldet – und übertraf damit andere Presse­konzerne bei weitem. In absoluten Zahlen war die gedruckte Presse damals immer noch die Melkkuh des Konzerns. Betrachtete man jedoch die berühmte Marge, liessen die digitalen Aktivitäten (24 Prozent) in puncto Rendite die gedruckten Zeitungen (15 Prozent) schon damals weit hinter sich.

Im Jahr zuvor hatte der Gewinn 152 Millionen Franken betragen, die zu einem Drittel als Dividende ausgeschüttet wurden.

Doch damit nicht genug.

Eine Vorgabe wird zum Dogma

Im Vorfeld der General­versammlung im April 2013 beschloss der Tamedia-Verwaltungsrat, das 15-Prozent-Ziel in Stein zu meisseln. Wie Don Salluste in die südspanischen Provinzen machte sich die Konzern­leitung nach Lausanne auf, um im schmucken Ambiente des Casino de Montbenon die Redaktions­leitungen über ihren Beschluss zu informieren. Die exquisiten Lecker­bissen, die dort gereicht wurden, blieben ihnen im Hals stecken: Es genügte nicht mehr, dass das Gesamt­ergebnis die Zielmarge erfüllte; fortan musste jeder einzelne Titel für sich genommen den fest­gelegten Sollgewinn erreichen.

Diese Vorgabe wurde zum Dogma erhoben und führte unweigerlich zur Auszehrung der Redaktionen, denn schon 2013 hatte die Presse mit einer strukturellen Krise ihres Wirtschafts­modells zu kämpfen. Alle Zutaten für einen tod­bringenden Cocktail waren angerührt: der Schwund an Lesern bei den gedruckten Zeitungen, den die Zunahme bei den digitalen Abonnements nicht auffangen konnte, wegbrechende Werbe­einnahmen und Abwanderung der Klein­anzeigen zu den Online­plattformen.

«Zwischen 2008 und 2018 gingen die Einnahmen aus dem Zeitungs­verkauf um 40 Prozent zurück. In den vergangenen fünf Jahren sank die Auflage um 25 Prozent. Das bedeutet, dass die Werbung weniger Leserinnen und Leser erreicht und unsere Kunden entweder weniger zahlen, wenn sie ihre Produkte auf unseren Seiten platzieren, oder woandershin gehen», erläutern der ursprünglich für die Druckereien verantwortliche Tamedia-Co-Geschäfts­führer Andreas Schaffner und Marco Boselli, damals zuständig für «20 Minuten». Beide halten die damals geforderte Marge für berechtigt; heute allerdings sei sie «unmöglich» zu erreichen.

Eric Hoesli gehörte zu Zeiten des bitteren Banketts im Casino de Montbenon noch (für sechs Monate) der Konzern­leitung an: «Mit der Vorgabe ‹15 Prozent für die Suisse Romande› hätte ich mich noch arrangiert. Da wären in bestimmten Bereichen intelligente Einsparungen möglich gewesen – aber an anderen Stellen zu sparen, konnte gefährlich werden. Von der ‹Tribune de Genève› diese Rendite zu verlangen, war zum Beispiel vollkommen abwegig.»

Wo wird investiert?

Ende 2014 wurde dem «Bund»-Chefredaktor Artur Vogel der berufliche Todes­stoss versetzt. Nachdem der Verwaltungs­rat seinen Haushalt für das Folgejahr bereits abgesegnet hatte, verordnete sein Vorgesetzter ihm auf einmal zusätzliche Einsparungen von 500’000 Franken. Das entsprach fünf Arbeitsplätzen. War etwa die Ernte zu mager ausgefallen? Nach der Logik von Don Salluste musste man in diesem Fall ja bekanntlich das Doppelte zahlen.

Zum Lachen ist dem heute 67-jährigen Artur Vogel, der sich in den 1990er-Jahren mit seinen Nahost­reportagen und seinem akribischen Umgang mit Informationen einen Namen gemacht hatte, allerdings nicht zumute. «Das hat mich demotiviert. Hinzu kam, dass die Redaktion mich attackierte. Ich reichte meine Kündigung ein; ich stand am Abgrund. Mit 61 Jahren zu kündigen, war Wahnsinn. Aber ich bereue keinen Augenblick, dass ich mit alldem nichts mehr zu schaffen habe.» Seither schreibt Artur Vogel Romane.

Ein ehemaliger Chef­redaktor, der lieber anonym bleiben möchte, wagte die Vorgesetzten zu fragen, wozu er seine Zielvorgaben erfüllen oder gar übererfüllen soll, wenn der gesamte Überschuss doch unweigerlich in die Konzern­kassen fliesse. Ob die Publikation nicht zum Beispiel bei einer Zielvorgabe von einer Million Franken einen Teil der Überschüsse behalten dürfte, um die eigene Digitalisierung zu finanzieren? Die Antwort eines hochrangigen Konzern­verantwortlichen machte unseren Gesprächs­partner so sprachlos, dass er sich noch Jahre später lebhaft an den Vorfall erinnert: «Alles, was ich von dir verlange, ist, dass du möglichst lange möglichst hohe Gewinne erwirtschaftest. Aber investieren werden wir nichts.»

Von einem ähnlichen Erlebnis berichtet eine ehemalige Chef­redaktorin, die ebenfalls nicht namentlich genannt werden möchte: «Ein einziges Mal habe ich die Zielmarke übererfüllt – um einen sechsstelligen Betrag. Ich hoffte, endlich ein bisschen Geld zu haben, um in Inhalte zu investieren. Am Ende wurden mir höhere Konzern­kosten auferlegt, die exakt der Höhe des Überschusses entsprachen, den wir erzielt hatten.»

Muss man daraus schliessen, dass die Konzern­kosten für die Redaktionen heute die königliche Herrschafts­steuer des 21. Jahrhunderts darstellen, die einst Don Salluste einsackte?

Die Konzern­kosten werden von den Zentralen Diensten abgerechnet, die der obersten Konzern­leitung unterstehen. Die Kosten beinhalten die IT, Mieten, Personal­kosten, Druck, Vertrieb und alle möglichen sonstigen Kosten, auf die ein Chef­redaktor keinerlei Einfluss hat. Wie in allen grossen Konzernen wird dabei mit komplexen Verteilungs­schlüsseln gearbeitet.

«Diese internen Verrechnungen waren ein permanenter Streit­punkt», sagt Eric Hoesli. «Wenn ein Chef­redaktor nähere Informationen darüber verlangte, stiess er auf absolute Intransparenz. In informellen Gesprächen mit den Dienstleistern wie etwa der Druckerei hingegen herrschte Ratlosigkeit.»

Die Frage nach den Kosten

Ähnliches berichtet Pierre Ruetschi, von 2006 bis 2018 Chefredaktor der «Tribune de Genève»: «Die Berechnung der Mieten war mitunter hoch­kompliziert. Ich wurde aufgefordert, die Redaktionen räumlich enger zusammen­zurücken, und dieser Aufforderung bin ich gefolgt. Auf die Abrechnung wirkte sich das allerdings nicht unbedingt proportional aus. Ich wurde aufgefordert, mich in die Haushalts­pläne und Abrechnungen einzubringen, aber in Wahrheit hatten die Chef­redaktoren nur sehr wenig Einfluss auf die Finanzen, sofern es nicht um Kürzungs­entscheidungen ging.»

Artur Vogel musste die Redaktionen ebenfalls auf engerem Raum unterbringen. «Tamedia war Eigentümerin der Räumlich­keiten, die wir nutzten, und berechnete Zürcher Mieten, obwohl in Bern die Preise niedriger sind. Ich kann es nicht belegen, aber auch die Druck­kosten, die wir bezahlt haben, halte ich für überhöht. Einmal schlug ich vor, mich in Deutschland nach einer anderen Druckerei umzusehen, um die Einsparungen zu erzielen, die man von mir verlangte. Da wurden sie wütend und sagten mir, diese Idee solle ich ganz schnell wieder vergessen.»

Auch in Zürich sorgte die Miet­problematik für Diskussionen. Der «Finanz und Wirtschaft» wurden 700 Franken pro Quadrat­meter in Rechnung gestellt. Als Mark Dittli – ohne Erfolg – die Zeitung zu kaufen versuchte, rechnete er aus, dass er diesen Kosten­faktor ohne weiteres um ein Drittel würde senken können. Die Zahlen der Immobilien­beratung Wüest Partner gaben ihm recht, denn solche Preise wurden für die teuersten 10 Prozent des Zürcher Büro­angebots aufgerufen; der Median­preis lag unter 350 Franken.

Ein rauschendes Fest

Hinzu kamen noch einmalige Sonder­aufwendungen. Im Mai 2018 feierte Tamedia das 125-jährige Bestehen des «Tages-Anzeigers». Alle Mitarbeiter des Konzerns wurden in die Samsung Hall nach Dübendorf geladen, eine gigantische Konzert­halle, die 5000 Personen Platz bietet. «Es war ein rauschendes Fest», erinnert sich ein Chef­redaktor. Doch die Rechnung dafür wurde weder von der Konzern­leitung noch von der Aktionärs­familie bezahlt, sondern den Redaktionen aufgebürdet. «Einer meiner Mitarbeiter hat zum Spass den Preis pro Teilnehmer für die Beschäftigten meiner Zeitung ausgerechnet: Er kam auf mehrere tausend Franken», sagt der Chef­redaktor. Für eine regionale Tages­zeitung konnte die Rechnung sich gut und gerne auf mehrere zehn­tausend Franken belaufen, die in der Folge bei der Produktion von journalistischen Inhalten eingespart werden mussten.

Die beiden amtierenden Co-Geschäfts­führer von Tamedia, Marco Boselli und Andreas Schaffner, äussern sich zu solchen Beispielen aus der Vergangenheit nicht, das sei «ein sensibler Bereich». Dafür erklären sie im Gespräch, dass die Umstrukturierung des Konzerns seit dem 1. Januar 2020 zur Senkung der sogenannten Overhead­kosten beitragen werde. «Fortan entscheidet jeder der vier Geschäfts­bereiche – das Unternehmen Tamedia ist einer davon – selbst darüber, welche Leistungen er braucht, um seine Aufgaben zu erfüllen, und schliesst dafür Partnerschaften mit den anderen Geschäfts­bereichen. Dadurch wird das Ganze gerechter.»

Das Kostensenkungs­gebot nimmt so viel Raum ein, dass es mittler­weile auch bei der Rekrutierung von Chef­redaktorinnen eine Rolle spielt. «Ich war bei Einstellungs­gesprächen dabei. In diesen Gesprächen wollte man sich vor allem vergewissern, dass der Bewerber oder die Bewerberin imstande ist, Einsparungen zu realisieren und Opfer zu bringen. Die redaktionelle Dimension war zweitrangig», sagt Eric Hoesli.

Eine Art der Kosten­senkung war schliesslich auch die Entlassung von Personal. In der Romandie gab es 2013 und 2016 zwei Umstrukturierungen, 2018 den Eingriff beim «Le Matin». Obendrein wurden häufig Stellen, die im Rahmen der natürlichen Fluktuation frei wurden, nicht neu besetzt. Auf diese Weise verschwanden mit den Jahren Dutzende von Journalisten­stellen. Die Belegschaft der «Tribune de Genève» zum Beispiel wurde zwischen 2008 und 2018 fast um die Hälfte ausgedünnt.

Abgesehen von der Gründung eines zweisprachigen Investigativ­teams in Bern 2016, dessen Arbeit besonders wegen seiner Mitwirkung an grossen internationalen Enthüllungs­recherchen auf positive Resonanz stösst, sind die Investitionen in die Presse ebenfalls etwa um die Hälfte zurück­gegangen.

Aus zwei mach eins

Besserung ist nicht in Sicht: Am 25. August 2020 kündigte Tamedia einen Sparplan an, mit dem der Konzern seine Kosten innerhalb von drei Jahren um 15 Prozent reduzieren will – also um 23 Millionen Franken pro Jahr. Das ist die grösste jemals geplante Umstrukturierung. Auf einer Presse­konferenz, die pandemie­bedingt per Telefon stattfand, gaben die beiden Geschäfts­führer Boselli und Schaffner eine Schadens­schätzung ab: «Zu rechnen ist mit dem Wegfall Dutzender journalistischer Stellen pro Jahr. Natürliche Abgänge werden dabei eine Hilfe sein, aber es wird mit Sicherheit kollektive Entlassungen geben.» Sicher ist auch, dass es weniger Journalisten geben wird.

Den Beweis lieferte gleich die erste Massnahme, die im Rahmen dieser Umstrukturierung umgesetzt wurde und bereits für einiges Aufsehen sorgte: die Zusammenlegung der Redaktionen von «Bund» und «Berner Zeitung», über die Beobachter schon seit langem spekuliert hatten. Wie lange, so hatte man sich gefragt, würde die TX Group wohl zwei Medien behalten, die zwar sehr unterschiedlich sind, aber beide denselben Kanton bedienen?

Als die Republik am 29. Oktober dieses Jahres die Neuigkeit enthüllte, sagte ein Satz von Marco Boselli an die Redaktionen viel über die Stimmungs­lage aus: «Überlegt euch gut, ob ihr diese Reise wirklich mitmachen wollt.» Mit anderen Worten: Es ist besser, die Beschäftigten kündigen von sich aus, statt dass man sie entlassen muss.

Im Gespräch mit «Heidi News» erläutern Marco Boselli und Andreas Schaffner, dass die Umstrukturierung mit schwierigen Entscheidungen verbunden ist, was die journalistischen Inhalte betrifft. «Wir müssen Neues ausprobieren. Wir haben noch keine endgültige Antwort, aber klar ist, dass wir uns entscheiden müssen, was wir weiterführen und was wir einstellen. Wir haben festgestellt, dass 80 Prozent unseres Online­publikums von 40 Prozent unserer Inhalte herrühren.»

Geht es nach der Statistik, könnte also der grössere Teil der journalistischen Produktion wegfallen. Nur welcher? Entschieden ist noch nichts. Boselli und Schaffner beteuern, dass die Qualität nicht auf der Strecke bleiben werde und auf den Seiten der konzern­eigenen Medien Boulevard- und Unterhaltungs­themen nicht überhand­nehmen werden.

Wie ein Echo aus längst vergangenen Zeiten mutet inzwischen an, was Pietro Supino nach der Übernahme von Edipresse und seinen Eroberungen in Bern im Konzern­geschäftsbericht erklärte: «Damit versuchen wir, unter dem Dach von Tamedia die strukturellen Voraus­setzungen für eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen.» So glanzvoll stellte man sich 2011 die Zukunft vor.

Ein Salär von 1,6 Millionen Franken

Weniger glanzvoll sind die von Synergien, Zusammen­legungen und Stellen­streichungen geprägten Arbeits­bedingungen in den Redaktionen. Das Einzige, was nach wie vor glänzend funktioniert, ist der Geldfluss an die Konzern­spitze, der zuverlässig dafür sorgt, dass weiterhin in jedem Frühjahr Dividenden an die Familie Coninx ausgeschüttet werden und die Vergütung des Führungs­personals so hoch bleibt, wie sie ist.

Pietro Supino erhält ein Jahressalär von 1,6 Millionen Franken. Jahr für Jahr gibt die Ethos-Stiftung, die die Unternehmens­führung von an der Schweizer Börse notierten Firmen unter die Lupe nimmt, der General­versammlung die Empfehlung, die als «exzessiv» eingestufte Vergütung abzulehnen: Sie beträgt das Vierfache dessen, was 21 grössen­mässig vergleichbare, ebenfalls an der Schweizer Börse notierte Unternehmen im Schnitt zahlen. Und was führt Tamedia dafür als Begründung an? «Der Präsident und Verleger eines Presse­konzerns muss grösst­mögliche Unabhängigkeit von politischen und wirt­schaftlichen Organisationen beweisen. Die Vergütung ist der Garant für diese Unabhängigkeit.»

Ebenso regelmässig monierte Ethos, dass Pietro Supino als Mitglied im konzern­eigenen Vergütungs­ausschuss, dem ausser ihm noch zwei weitere Personen (darunter ein Mitglied seiner Familie) angehören, sein Salär lange Zeit selbst festlegte. 2020 zog er sich schliesslich aus dem Ausschuss zurück.

Auch die fixen und variablen Bezüge des CEO werden regelmässig als über­höht eingestuft. 2019 waren sie laut Ethos-Stiftung fast doppelt so hoch wie das, was vergleichbare Unternehmens­chefs bekommen. 2013 – in jenem Jahr wurde im Casino de Montbenon das Spar­programm verkündet, das zu gravierenden Einschnitten in den Redaktionen führte – zahlte Tamedia seinem damaligen CEO Christoph Tonini 2,89 Millionen Franken, davon 1,6 Millionen in Form von Boni.

Nur die Dividendenquote wird von Ethos nicht als unverhältnis­mässig eingestuft: Tamedia schüttet rund ein Drittel seiner Gewinne aus und bewegt sich damit im Mittelfeld des 21 Unternehmen umfassenden Pools, der als Vergleichs­grösse für den Konzern herangezogen wird. Dennoch kassieren die Familie Coninx und die Minderheits­aktionärinnen jedes Jahr immerhin zwischen 37 und 60 Millionen Franken, während den Redaktionen immer neue Opfer abverlangt werden.

Ein Wettlauf gegen die Zeit

Pietro Supino muss in der Tat der «kalte Analytiker» sein, als den Hans-Peter Rohner, der ehemalige Präsident der stark in der Medien­branche engagierten Marketing­firma Publigroupe, ihn charakterisierte. Mark Dittli, der ehemalige Chefredaktor der «Finanz und Wirtschaft», bringt die Grund­haltung so auf den Punkt: «Von dem Moment an, als sie beschlossen hatten, dass die Sache mit den Medien ein aussichts­loses Unterfangen war, pumpten sie nur noch das ganze Geld aus ihren Titeln heraus, wie die Milch einer Kuh, um die Weiter­entwicklung der übrigen Konzern­teile zu füttern. Diese Strategie ist durchaus angebracht, wenn eine Branche strukturell gut funktioniert. Aber in der Medien­branche, deren Modell bedroht ist, kann diese Rechnung auf Dauer nicht aufgehen.»

Im Grunde ist Tamedia zu einem Wettlauf gegen die Zeit angetreten: Der Konzern schöpft die Gewinne aus seinen Pressetiteln ab, solange es geht, um sich möglichst schnell zu diversifizieren. Zu diesem Zweck kauft er für teures Geld E-Commerce-Firmen auf, die eine glorreiche Zukunft versprechen.

Diese Strategie ist unumkehrbar, sie weist nur in eine einzige Richtung. Das heisst: Auch wenn die Gesamt­marge des Konzerns sich in den vergangenen zehn Jahren zwischen 18 und 25 Prozent bewegte, wird es nicht möglich sein, mit einer bislang gewinn­bringenden Sparte wie den Online­kleinanzeigen die im Sinkflug befindliche Presse zu subventionieren. Und dafür hat der Konzern dann womöglich seine Verleger­seele verkauft.

In einer früheren Version haben wir Louis de Funès als Regisseur der Kino­komödie «La folie des grandeurs» bezeichnet. Das ist falsch, er ist nur der Hauptdarsteller.
Ausserdem haben wir geschrieben, Artur Vogel sei bis 2015 «Bund»-Chefredaktor gewesen. Richtig ist: Er war bis Ende 2014 im Amt. Wir entschuldigen uns für die Fehler.

Tamedia Papers

Kapitel 2

Die Eroberung der West­schweiz

Kapitel 3

Der Aufstieg

Kapitel 4

Die Rache des Pietro Supino

Sie lesen: Kapitel 5

Strahlende Zukunft

Kapitel 6

Zwischen Handel und Hochfinanz

Kapitel 7

Die Powerpoint-Ver­ses­sen­heit

Kapitel 8

Die Wucht der Dampfwalze

Kapitel 9

Die politische Macht

Kapitel 10

Wunderkind «20 Minuten»

Kapitel 11

Goldgrube Goldbach

Kapitel 12

Profit mit Ihre Daten

Anhang

Die offenen Fragen

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