Eine kapitalistische Weihnachts­geschichte

Heute ist Weihnachten!

Und Sie seufzen?

Deshalb, weil Ihnen schon vor dem Abend graut? Weil Ihr Wohn­zimmer dann aussieht, als wäre eine Riesen­tischbombe geplatzt – gefüllt mit Dingen wie Foto­büchern, Kosmetika, einem Geschirrset und Verpackungsmüll?

Und Sie fluchen leise?

Deshalb, weil Ihnen noch der Schrecken des Einkaufs in den Knochen steckt, als Sie sich auf der Suche nach dem Geschirrset durch ein überfülltes, blinkendes, dudelndes Waren­haus kämpften?

Und Sie fühlen sich leicht fremd?

Deshalb, weil Sie denken, dass Weihnachten früher poetischer war? Weil der sinnlose Konsum das Leben ärmer an Wundern gemacht hat?

Dann reissen Sie sich zusammen. Denn Sie haben verlernt zu staunen.

Das Wunder versteckt sich auch heute noch dort, wo es sich schon immer gern versteckte – fast immer direkt vor Ihren Augen. Denn keine Tarnung ist so wirksam wie das Offensichtliche.

Kurz: Sie finden es im Strom der Waren und im Glitzer der Verkaufsstätten.

Denn auch Wunder gehen mit der Zeit. Weihnachten war einst ein heidnischer Brauch, dann ein christliches Fest. Und heute ist es ein kapitalistisches.

Das echte Weihnachtswunder – voller Überraschungen, aber nicht ohne Güte – ist der Kapitalismus.

Der Ruin einer Ruine

Sie zweifeln?

Dann kommen Sie mit. Lassen Sie uns an den vielleicht traurigsten Ort des diesjährigen Weihnachts­geschäfts reisen: in die USA, zur Kaufhauskette Sears.

Sears ist ein Konzern ohne Zukunft. Zwar war er einmal das grösste Einzelhandels­unternehmen des Planeten. Aber das ist schon lange her. Diesen Oktober, pünktlich zum 125. Jubiläum, erklärte Sears den Bankrott.

Niemand war davon überrascht. Sears schrumpfte bereits seit der Jahrtausend­wende. Damals besass der Konzern noch über 4000 Filialen in den USA. Diesen Herbst waren es noch 750. Von denen rund 250 weitere nach ihrem letzten Weihnachts­geschäft für immer schliessen.

Auf die überlebenden 505 Filialen und ihre 50’000 Angestellten wartet ein grausames Schicksal. Das einer wandelnden Leiche. Die optimistischste Prognose ist: noch ein paar Jahre Agonie.

Alles hängt an der Entscheidung eines einzigen Mannes: Eddie Lampert. Der Milliardär ist seit 2004 bei Sears in einer irritierenden Dreifach­rolle von Besitzer, operativem Chef und Haupt­gläubiger. Als er im Dezember vorschlug, den Konzern mit 4,6 Milliarden Dollar interner Umschuldung noch einmal flottzumachen, war der freundlichste Kommentar, den man in der Presse las: «Der Erste, den er feuern sollte, ist er selber.»

Das einzige Thema, bei dem sich die Business­presse uneinig war, war die Frage: War es Stümperei oder Mord?

Dafür fand sich niemand, der einen schnellen Tod der Kette bedauern würde. Denn die Sears-Kaufhäuser bieten niemandem etwas: Seit über zehn Jahren wurde weder ein Dollar in die Renovation der Gebäude noch eine Idee in das Sortiment gesteckt. Es verspricht weder Luxus noch Tiefpreise. Der Kunden­dienst hat das Tempo und den Charme einer sowjetischen Amtsstube. Selbst die Angestellten hassen ihre Firma: Sears ist in den Top Ten der unbeliebtesten Arbeitgeber der USA.

Kurz: Sears ist eine sterbende, stinkende Hölle der Mittelmässigkeit.

Aber das war es nicht immer.

Jesus, Napoleon, Sears

Zwar stirbt Sears gerade ohne Hoffnung, Würde und Ruhm. Doch trotzdem prägte kaum etwas das Leben fast aller heute existierenden Menschen so stark wie diese Firma. Wollte man die grossen Befreier der Menschheit auflisten, hätte die Kaufhaus­kette Sears gute Chancen, noch vor ziemlich allen Revolutionären und Religions­gründern zu landen: Sie hatte ungeheure Wirkung. Und das bei null Toten.

Denn Sears befreite – ohne je ein einziges politisches Manifest zu schreiben – Millionen von Amerikanern aus der faktischen Sklaverei. Und das ohne Ansehen der Hautfarbe: Nicht zuletzt waren es schwarze Amerikaner.

Und Sears erfand nicht nur das eigene Geschäft mehrfach neu – es erfand quasi als Neben­wirkung den amerikanischen Lebensstil, der sich über fast den gesamten Planeten verbreitete.

Sears vollzog die Revolution der Welt mit einer damals völlig neuen Waffe: mit einem Feuerwerk an Geschäftsideen.

Es war das erste Unternehmen der Geschichte, das alles lieferte. Uhren, Potenzmittel, Melk­maschinen, lebende Küken, ganze Häuser. Und als Gratiszugabe etwas ebenfalls alles Umfassendes: eine neue Religion.

(Falls Sie das Wort irritiert: Der Historiker Yuval Harari unterscheidet Spiritualität von Religion. Spiritualität ist ein Weg, nie gerade, aber immer persönlich. Religion hingegen ist eine Gesellschafts­ordnung – ein Set von gemeinsamen Vorstellungen, Regeln und Tabus –, der Kitt, ohne den keine Gemeinschaft funktioniert.)

Es ist kein Zufall, dass am Beginn des Aufstiegs, aber auch am Beginn des Niedergangs je ein Buch stand, das in den USA als das zweitwichtigste Buch nach der Bibel angesehen wurde.

Das erste, das den Erfolg brachte, war das aus allen Nähten platzende Buch der Wünsche – der Verkaufskatalog.

Das zweite, das den Konzern ins Verderben führte, war eine strenge Ethik der Verantwortung – Ayn Rands Roman «Atlas wirft die Welt ab».

Das Talent des Mr Sears

Die wichtigste Bedingung für Erfolg ist immer die gleiche, egal ob in der Politik, beim Schreiben, im Geschäft, im Theater, selbst in der Liebe: das Timing.

Und selten hatte jemand ein so perfektes Timing wie Richard Warren Sears, als er 1886 auf eine Kiste Uhren traf.

Sears war auf einer gott­vergessenen Farm in Minnesota aufgewachsen. Sein Vater, ein Schmied, hatte das Familien­vermögen an der Börse verspekuliert. Er starb, als Sears 16 wurde.

Sears musste Geld verdienen und heuerte als Hilfs­arbeiter bei der Eisenbahn an. Er war hell im Kopf, machte schnell Karriere. Erst wurde er Telegrafist. Dann, mit 21, Stationschef.

Eines Tages hinterliess der Zug eine Kiste Uhren. Der Grund war ein Vertriebs­trick des Herstellers: Er lieferte lokalen Geschäften unbestellt Waren – die Besitzer ärgerten sich über den Preis für die Rück­lieferung, protestierten bei der Fabrik, bekamen Rabatt und kauften. Doch der örtliche Juwelier kannte den Dreh. Er lehnte die Lieferung ohne Zögern ab.

Sears rief den Hersteller an, drückte den Preis nach unten, übernahm die Kiste – und hatte mit den Uhren das Produkt der Stunde.

Denn drei Jahre zuvor hatte das Lobbying der Eisenbahn­gesellschaften Erfolg gehabt. Die Regierung in Washington hatte in den USA drei Zeitzonen eingeführt. Davor gab es über 300. Im Prinzip hatte jedes Dorf eine eigene Zeit – ein Reisender mit Uhr war vor allem damit beschäftigt, sie umzustellen.

Mit den Zeitzonen wurden Uhren zur gefragten Ware – in sechs Monaten hatte Sears 5000 Dollar verdient. Er investierte sie restlos in neue Uhren.

Bei deren Verkauf setzte Sears auf Serienbriefe und Anzeigen. Und entdeckte, dass er ein Talent hatte: Briefe und Anzeigen. Er kannte die Leute vom Land. Und er konnte so schreiben, dass sie kauften.

Zum Teil war das eine Frage des Preises. Sears’ Uhren, in grosser Quantität gekauft, waren deutlich billiger als die der lokalen Händler.

Dann verkaufte Sears nie nur Uhren. Er verkaufte das perfekte Weihnachts­geschenk. Das unverzichtbare Arbeits­instrument. Die zeitgemässe Art zu leben.

Und er nahm den Lesern das Misstrauen: Er versprach Ersatz oder Reparatur bei Fehlern.

Und nicht zuletzt nahm er ihnen die Schüchtern­heit: Auf den Bestell­zetteln seiner Kataloge schrieb Sears, dass schlechte Hand­schrift, Rechtschreibe- und Formfehler kein Problem seien. Man musste nicht einmal Englisch beherrschen: «Sie können in jeder Sprache der Erde bestellen – wir übersetzen.»

Zwei Jahre später beschloss Sears, das Business professionell anzugehen. Er zog nach Chicago und gab eine Anzeige auf: Uhrmacher gesucht. Den ersten Bewerber stellte er ein: den 23-jährigen Alvah Roebuck.

Sears und Roebuck verkauften aus einem winzigen Hinter­zimmer Uhren und Juwelen per Inserat und Katalog. Es lief prächtig, und Sears schlug vor, das Geschäft zu erweitern.

1893 gründeten sie Sears, Roebuck & Company. Und stiegen in den Katalog­versandhandel ein, der von dem mächtigen Monopolisten Montgomery Ward dominiert wurde.

Sears und Roebuck waren Freunde geworden, trotz ihrer Verschiedenheit. Roebuck war sanft, genau und vorsichtig. Sein Freund Sears dagegen war ein begeisterter Träumer und Irrer, der keine Furcht kannte.

Der erste Katalog umfasste noch bescheidene 56 Seiten. Im zweiten Jahr schwoll er bereits auf über 200 an. Sears schrieb ganze Nächte durch. Seine Lieblings­beschäftigung waren Anzeigen für Waren, die die Firma noch gar nicht lieferte. Kam genug Rücklauf, suchte er dann einen Produzenten für die Massenproduktion.

Längst ging es nicht mehr um alltägliche Bedürfnisse wie Uhren, Kleider, Geschirr oder Möbel. Es ging auch um Eleganz und Luxus. Richard Sears streifte durch die Innen­stadt von Chicago, beobachtete die Leute und lieferte den Schick der Stadt zum ersten Mal aufs Land. Eine weitere begeistert angepriesene Produkte­linie waren die Wunder­mittel: Medizin gegen alles, Elektro­gürtel zum Abspecken, suspekte Vitalitätspillen.

Mit einer tollkühnen Massnahme hebelte sich Sears & Roebuck über Nacht auf die Höhe des etablierten Konkurrenten Montgomery Ward – man lieferte auch auf Kredit.

Die Firma wuchs wie wild. Bei der Einstellung von Personal hatte Sears klare Vorstellungen:

• Viele 100-Dollar-Menschen bleiben 15-Dollar-Angestellte, weil man ihnen nicht genügend Raum für eigene Entscheidungen gibt.

• Kein Anfänger wird Meister­schütze, bis er nicht genügend Munition verballert hat. Als Arbeit­geber sollte man Kosten für Experimente jeden neuen Mannes einberechnen – es wird sich lohnen.

• Das Schlimmste sind zu viele Instruktionen. Sei nie zu genau – das verwandelt einen Menschen in eine Maschine.

Kurz: Richard Sears jagte seinen Freund Roebuck durch einen finanziellen und logistischen Albtraum. 1895 umfasste der Sears-Roebuck-Katalog bereits 322 Seiten. Die Aufträge, der Umsatz, die Arbeit, die Mitarbeiter­zahl, die Komplexität, aber auch die Schulden – alles war explodiert.

Die Firma brummte, wuchs und war so gut wie pleite. Und jeden Tag arbeitete Sears an Ideen für weitere Produkte im nächsten Katalog.

1895 bat Roebuck darum, gehen zu können. Er war 31 und fühlte sich doppelt so alt. Er verkaufte seinen Anteil für 25’000 Dollar.

Später fragte man ihn bis ins hohe Alter, ob er es nicht bereue, gegangen zu sein. Dann wäre er jetzt Multi­millionär. Worauf Roebuck jeweils strahlte: «Überhaupt nicht. Dann wäre ich jetzt tot. Dass ich das überlebt habe, ist die Hauptsache!»

Er starb zufrieden, mit 85 Jahren.

Sears’ Schneider

Sears holte zwei neue Partner an Bord. Aaron Nusbaum und seinen Schwager, einen Schneider. Letzterer war – wie sich herausstellte – ein ihm ebenbürtiges Genie: Julius Rosenwald.

Rosenwalds erster Rundgang durch die Firma war ein Schock: Sears & Roebuck war derart unkontrolliert gewachsen, dass niemand Zeit gehabt hatte, Möbel zu kaufen. Die Angestellten benutzten umgedrehte Verpackungs­kisten als Schreib­tische. In jedem Büro lagen stapelweise Kleider oder sonstige Waren, in den Zwischen­wänden nisteten Hühner.

Auf Richard Sears’ Schreibtisch erhob sich ein Berg ungeöffneter Aufträge, Briefe, Rechnungen. Im Schnitt brauchte Sears & Roebuck für die Erledigung eines Auftrags vier Monate.

Rosenwald entschied, dass damit Schluss sein musste: Ein Versandhandel mit Zukunft brauchte glückliche Kunden. Dann begann er den Laden Schritt für Schritt mit modernen Management­methoden aufzuräumen, indem er Aufträge und Rechnungswesen zentralisierte, die Produkte­linien definierte und trennte sowie eigene Produktions­strassen baute.

Das Aufräumen gelang ihm erstaunlich schnell. Der Katalog von 1903 enthielt ein weiteres kühnes Versprechen, von Richard Sears handschriftlich unterzeichnet: Geld zurück bei Unzufriedenheit.

Nicht zuletzt baute Rosenwald den Kunden­dienst aus. «Wir schätzen Ihre Kritik fast noch mehr als Ihre Aufträge!», textete Sears dazu charmant. Der Service bei Sears wurde schnell zur Legende. Als etwa eine Frau ein Paket mit Medizin zurückschickte, weil ihr Mann inzwischen verstorben war, schickte die Kunden­abteilung postwendend einen Kondolenz­brief – zusammen mit dem hauseigenen Spezial­katalog für Grabsteine.

Entlastet von der Organisation, erschloss Richard Sears mit seiner Erfindungs­gabe neue Märkte. Er kam auf die Idee, zu verschicken, was noch niemand gewagt hatte: komplexe Landwirtschafts­maschinen – etwa Rahm­trenner oder Sämaschinen. Versandt per Eisenbahn.

Zu deren Aufbau brauchte es nach allgemeiner Meinung einen Spezialisten – Sears setzte darauf, dass der halbe Preis die Farmer vom Gegenteil überzeugen würde. Und dass seine so eleganten wie genauen Bedienungs­anleitungen den Hand­werker ersetzten.

Sein Instinkt lag richtig: Die Maschinen wurden zum Verkaufsschlager.

Sears kannte seine Kunden. Das zeigte sich auch in einem subtilen Schachzug gegen den Konkurrenten Montgomery Ward: Er liess den Sears-Katalog eine Winzigkeit kleiner schneiden als den von Ward. Was dazu führte, dass die Farmers­frauen beim Aufräumen den Sears-Katalog oben auf den von Ward legten.

Zwar hatte Rosenwald Wunder­medizin und Elektro­gürtel aus dem Sortiment geschmissen, aber Sears revanchierte sich mit weiteren Ideen, kleinen wie grossen. So lieferte Sears neu auch Küken (mit Überlebens­garantie). Und Häuser im Eigenbausatz. Auf Letzteres kam Sears, weil «ein gut gebautes Haus danach für Jahrzehnte ein kostenfreier Werbe­träger für das Unternehmen Sears & Roebuck ist».

Wer sich interessierte, bekam zunächst für einen Dollar Schutz­gebühr den detaillierten Bauplan – mit der Bemerkung, dass er sich für den Dollar bereits den Architekten gespart habe.

Sagte man zu, rollte ein Güter­waggon zum nächsten Bahnhof, gefüllt mit (im Schnitt) 25 Tonnen Material und rund 30’000 Einzel­teilen: von Zement­säcken über massenweise Farb­eimer bis hin zu den Schubladen­knöpfen. Dazu kam eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die versprach, dass «ein durchschnittlich begabter Mann» das Haus in 90 Tagen ohne professionelle Hilfe bauen könne. Allerdings nur unter einer Bedingung: «Hören Sie nicht auf die Ratschläge irgendwelcher Passanten. Halten Sie sich immer an den Plan!»

Der Clou bei den Sears-Häusern waren ganze Wälder von vorgeschnittenen Hölzern, die laut Sears «40 Prozent billiger waren» – weil sie überall (und beim Dach dann zu einer Kuppel) zusammengesteckt werden konnten, ohne Anstellung eines Schreiners.

In der Tat waren die Preise erstaunlich – die Häuser im ersten Katalog kosteten zwischen 2688 und 3727 Dollar, abzüglich des einen Dollars, den die Käufer bereits für den Bauplan gezahlt hatten. Heute würden sie 35’000 bis 50’000 Dollar zahlen.

In der Zeit zwischen 1908 und 1940 bot Sears über 400 Modelle an – darunter 10-Zimmer-Villen und Schulhäuser.

Sie wurden 1912 mit einer weiteren Neuerung zum Markt­führer, als Sears für Haus­käufer auch moderat verzinste Hypotheken anbot. Das Angebot war umso populärer, als Sears in den Formularen dafür auf Bürgen und die Angabe der Hautfarbe verzichtete.

Die Hypotheken sorgten für den Boom und – viele Jahre später – für das Ende des Programms. In der Depression der Dreissiger­jahre konnten Tausende Kunden ihre Kredite nicht mehr bedienen. Sears steckte enorme Verluste ein. Das nicht zuletzt deshalb, weil der Konzern sich grosszügig zeigte: «Wir sind keine Firma, die ihre Kunden aus ihren Häusern wirft.»

Die Idee zu den Eigenbauhäusern war Richard Sears’ letzter Streich. Unter Rosenwalds Management waren die Verkäufe von 750’000 Dollar auf 50 Millionen gestiegen. 1906 ging das Unternehmen an die Börse. Sears verkaufte seinen Anteil – er war nun steinreich, aber nicht mehr Besitzer.

1907 brach die Wirtschaft ein. Zum ersten Mal sanken die Umsätze. Im November 1908 kam es zum Streit im Verwaltungsrat: Rosenwald wollte die Firma verkleinern und Leute entlassen. Sears schlug vor, das bereits enorme Marketing­budget noch einmal zu erhöhen.

Rosenwald setzte sich durch. Sears verliess die Sitzung, das Hauptquartier, die Stadt Chicago mit den Worten: «Es macht keinen Spass mehr.»

Später hiess es, dass Sears sein Unternehmen auch wegen der Krankheit seiner Frau verlassen hatte – trotz 12-Stunden-Schichten an sieben Tagen die Woche war er ein begeisterter Familienmensch.

Aber niemand erfuhr Genaueres. Sears zog auf eine Farm und kehrte kein einziges Mal in die Firma zurück.

Sechs Jahre später starb er, an Nieren­versagen, erschöpft, mit 50 Jahren.

Der Ausgang aus der ökonomischen Sklaverei

Man könnte Richard Sears mit Recht den wirkungsvollen Schriftsteller der Moderne nennen. Sein Werk, der bis zu 500 Seiten schwere, 25 Cent teure Katalog, den er bis zum Schluss fast allein schrieb, erreichte weit mehr als nur eine Millionen­auflage. Er veränderte auch die Menschen, die ihn lasen. Erst ihre Träume, dann ihr Leben, dann ihr Land.

Wie wirkungsvoll der Sears-Katalog war, zeigen schon seine beiden Übernamen: Man nannte ihn auch «das Buch der Wünsche». Oder etwas nüchterner: «das zweite Buch nach der Bibel». Letzteres, weil es stimmte: In vielen Haushalten fand man nur zwei Bücher – die Bibel und den Sears-Katalog.

Kein Wunder, kursierten Anekdoten wie die folgende: Der Sonntagsschul­lehrer: «Von wem haben wir die Zehn Gebote?» Worauf der Schüler antwortet: «Von Sears & Roebuck!»

In den Lazaretten im Ersten Weltkrieg fragte man die verwundeten Soldaten, welches Buch sie lesen wollten: Die meisten nannten den Sears-&-Roebuck-Katalog. Firmenchef Rosenwald begleitete darauf 1918 persönlich eine Schiffs­ladung Kataloge nach Frankreich.

Nicht zuletzt war der Katalog auch aus praktischen Gründen begehrt. Die Toilettenpapier­industrie hatte im Süden der USA fast keinen Absatz. Bis Sears & Roebuck Ende der 1920er-Jahre zur Empörung vieler ihrer Leser auf Hochglanz­papier umstellte.

Sears & Roebuck veränderte in zunehmendem Tempo die USA: Ihretwegen kam die ländliche Bevölkerung auf den städtischen Geschmack. In der Kleidung. Aber durch die billigen Grammofone auch in der Musik. Schallplatten wurden zur Massen­industrie. Und die beliebtesten Sänger zu den ersten echten Stars. Die zahlbaren Landwirtschafts­maschinen sorgten mit dafür, dass immer weniger Arbeiter auf den Farmen gebraucht wurden, dazu hatten die Kataloge die Sehnsucht nach der Stadt geweckt. Amerika hörte um 1920 herum auf, ein Agrar­land zu sein, und wurde zum Industriestaat.

Die flexiblen Produktions­strassen, die Rosenwald im neuen Fabrikgebäude in Chicago gebaut hatte, waren so raffiniert, dass sogar Henry Ford sie studierte. Sie wurden auch von der Waffen­industrie kopiert. Der Sieg Amerikas in den beiden Welt­kriegen basierte nicht zuletzt auf der überlegenen Produktions­technik. Die Propaganda taufte die Waffen­fabriken «die Förder­bänder der Demokratie».

Doch die verblüffendste Veränderung schaffte die Firma Sears & Roebuck bereits 1893 durch ihren frühesten und kühnsten geschäftlichen Schachzug: indem sie ihren Kunden den Kauf auf Kredit ermöglichte.

Zuvor gab es in den Klein­städten, vor allem im Süden, nur eine einzige Möglichkeit einzukaufen: den General Store. Die Auswahl dort war klein und (durch unzählige Zwischen­händler) teuer.

Die Farmarbeiter bekamen nur einmal im Jahr Lohn: nach der Ernte. Kaum jemand besass Bargeld. Das hiess: Wer kaufte, musste im General Store zu erhöhten Kredit­preisen anschreiben lassen. Was dazu führte, dass eine Familie am Ende des Jahres nicht selten mit einem Minus abschloss.

Das traf vor allem die Schwarzen.

Zwar wurde 1875, nach dem Ende des Bürgerkriegs und kurz nach der Abschaffung der Sklaverei, der Civil Rights Act durchgesetzt, der schwarzen Amerikanern das Recht auf gleichen Zugang zu Zügen, Restaurants, Theatern, Hotels garantierte.

Aber nicht die Gleichheit als Käufer. Das ökonomische Herzstück der zweiten Welle der Sklaverei war der General Store. Hier befahl der Inhaber, nicht der Kunde. Schwarze hatten zu warten, bis alle weissen Kunden bedient waren. Doch vor allem: Sie konnten nur kaufen, was der Besitzer ihnen gestattete. Das hiess etwa: keine vornehmen Kleider, keine eigenen Maschinen, keine Waffen. Und – falls jemand Ärger machte – auch keine Dinge wie Babynahrung.

Vor allem aber sassen schwarze Arbeiter in der Falle. Da Leute mit Schulden nicht wegziehen durften, führte das System nicht selten zu lebenslanger Arbeit auf derselben Farm. Kein Wunder, beschrieben ehemalige Sklaven damals Sklaverei und Befreiung als «Schlange mit zwei Köpfen». Freiheit bedeutete in der Praxis oft nur ein schlechteres Leben als zuvor.

Das, so der Historiker Louis Hyman in einem Interview, änderte der Sears-Katalog radikal. Der Kauf auf Kredit war zwar ein rein geschäftlicher Schach­zug gewesen: um den Montgomery-Ward-Katalog anzugreifen, der nur gegen Bargeld lieferte. Aber er sprengte das rassistische System: Schwarze konnten nun plötzlich einkaufen, was sie wollten. Und das noch zu weit besseren Preisen. Nicht nur Waffen. Sondern vor allem Würde. Im General Store hingen Postkarten von Lynch-Anlässen. Sears & Roebuck dagegen lieferten Anzüge und Kleider, die eine anständige Familie brauchte.

Kein Wunder, tobten die Besitzer der General Stores. Nicht wenige zahlten Prämien für jeden Sears-Katalog und zündeten dann die zusammen­gekauften Stapel öffentlich an. Da General Stores oft auch die offizielle Poststelle waren, weigerten sie sich, Kataloge wie Pakete anzunehmen. Und Agenten von Montgomery Ward zahlten Leuten Prämien, die das Gerücht verbreiteten, dass Richard Sears ein Mischling sei.

Sears und Roebuck hatten ohne jede politische Absicht das System der ökonomischen Sklaverei untergraben. Als sie das bemerkten, gefiel es ihnen. In den folgenden Katalogen gaben sie nun detaillierte Anweisungen, wie man mit dem Postboten direkt Kontakt knüpft, ohne Einschaltung des Postamts im General Store.

«Das Grossartige an der Geschichte ist», schloss der Historiker Hyman das Interview, «dass sie weder zu den Konzepten der Linken noch denen der Konservativen passt. Nur: Ich glaube, als Geschichts­schreiber sollten wir uns dafür interessieren, wie die Dinge wirklich funktioniert haben.»

Der Organisator

«Begehen Sie nie die Dummheit zu glauben, dass ein Mann klug ist, nur weil er reich ist», sagte Julius Rosenwald als alter Mann: «Es gibt zu viele Gegenbeispiele.»

Rosenwald glaubte daran, dass grosse Vermögen nicht das Ergebnis grosser Leistungen waren, sondern grosser Gelegenheiten: Rosenwald hatte schlicht Glück gehabt, dass Sears & Roebuck seiner Schneiderei 10’000 Dollar schuldeten. Statt zu zahlen, bot ihm Sears die Position als Partner an.

Gegen diese Theorie sprach nur eines: Rosenwald war ein bemerkenswerter Mann.

Schon als Unternehmer war seine Leistung verblüffend: Der ausgebildete Schneider brachte nicht nur Sears’ Chaos unter Kontrolle. Sondern liess in Chicago die modernste Fabrik seiner Zeit bauen. Er löste damit die vielleicht komplexeste logistische Aufgabe, die eine Firma zu dieser Zeit haben konnte.

Wobei Rosenwald stets betonte, dass das nicht sein Verdienst war. Er führte, ebenfalls neu für seine Zeit, im Komitee. «Wer anerkennt, was seine Mitarbeiter leisten, wird erfolgreicher», sagte er. «Wer die Leistungen seiner Leute anerkennt, bekommt Loyalität zurück.»

Rosenwald beliess es nicht bei Worten. Der Architekt, der das Haupt­quartier pünktlich gebaut hatte, erhielt einen erstaunlich hohen Scheck als Dank. Beim Börsengang erhielt das Management Aktien. Und 1916 führte Sears & Roebuck als erstes Unternehmen der USA eine Gewinn­beteiligung für alle Mitarbeiter ein: 5 Prozent aller Gewinne wurden unter den Angestellten verteilt.

Rosenwald liebte es zu geben. Aber er hasste Almosen.

Als junger Mann hatte er den kühnen Plan gefasst, eines Tages 15’000 Dollar im Jahr zu verdienen – 5000 für das luxuriöse Leben, 5000 für die Bank, 5000 zum Verschenken.

Nun war er 80 Millionen Dollar schwer (heute etwa eine Milliarde Dollar). Und hatte ein Problem: «Es ist viel leichter, eine Million Dollar anständig zu verdienen, als sie auszugeben.»

Rosenwald war gläubiger Jude, Anhänger eines Reform­rabbis, überzeugt vom Weitergeben, aber auch vom Unternehmertum.

Er unterstützte Synagogen, Universitäten, Museen – aber kam nicht wesentlich weiter. Bis er sich mit dem ehemaligen Sklaven, Bürger­rechtler und Pädagogen Booker T. Washington anfreundete. Und, nachdem er sich von der Seriosität überzeugt hatte, insgesamt 5000 Schulen für schwarze Jugendliche bauen liess – alle zu einem Teil mit den jeweiligen Gemeinden. Denn der Kapitalist Rosenwald war überzeugt, dass man nur dann auf eine Sache achtete, wenn man sie selbst mitgebaut oder -finanziert hatte.

1924 gab Rosenwald die operative Leitung der Firma ab und zog sich auf den Chefsessel des Verwaltungs­rats zurück. 1929, als die Börse crashte, rettete er das Unternehmen, indem er mit seinem gesamten Privat­vermögen bürgte.

Danach arbeitete er wieder hart daran, es auszugeben. Bis zu seinem Tod 1932 hatte er es mit systematischem Management geschafft, sich von 70 seiner 80 Millionen Dollar zu befreien.

Grösse. Und Übergrösse

Rosenwalds Nachfolger war General, Faschist und ein fähiger Geschäfts­mann. Robert E. Wood war ein überzeugter Anhänger der «America First»-Bewegung. Er hatte eine glänzende Militär­karriere hinter sich und war Chef bei Montgomery Ward gewesen, bevor ihn Roebuck & Sears abwarb.

Dort traf er auf ein delikates Problem: Der Erfolg der Firma hatte das Umfeld derart verändert, dass er sich nun selbst gefährdete. Die ländlichen Kunden von Sears & Roebuck waren durch das Auto mobil geworden, durch den bereits erreichten Luxus anspruchsvoll, durch den Kredit­boom der Zwanziger­jahre reich – sie waren nicht mehr auf einen Versandhandel angewiesen.

Wood drehte die Strategie des Unternehmens radikal: Zum Versand­handel kam eine Kaufhaus­kette. Woods liess im Tempo eines Feldzugs Filialen bauen. 1925 war die erste eröffnet. Beim Börsen­krach 1929 standen bereits 300 Roebuck-&-Sears-Kaufhäuser überall in der amerikanischen Provinz.

Die Filialen – mit Platz und billigen Preisen – hatten ein neues Design: Es waren die ersten Discounter der Wirtschafts­geschichte. Sie überlebten die Depression, weil Wood vor allem auf billige, aber solide Alltags­ware setzte: Socken, Hand­tücher, Küchen­geräte retteten Sears durch den Zweiten Weltkrieg.

Dann, 1946, verwirklichte Sears einen Traum: Es hängte den Erzfeind Montgomery Ward für immer ab. Denn das Management von Ward erwartete nach dem Krieg eine brutale Depression: und sparte. Sears hingegen investierte in weitere Filialen.

Die Kaufhauskette Sears wurde zum Giganten. Ihr Motto hiess zu Recht: «Wo Amerika einkauft». 1970 machte Sears 1 Prozent der gesamten amerikanischen Wirtschaft aus.

Doch die Jahre der Grösse waren zugleich die ersten Jahre des Sterbens. Die Zeit der Erfindungen war vorbei. Man hatte Geld, Markt­macht, aber keine Ideen mehr. Das Management fummelte herum, kaufte diese und jene Firma, schaffte die Mitarbeiter­beteiligung ab, erwirtschaftete den Grossteil des Gewinns durch die firmen­eigene Kredit­karte. Der Detail­händler machte den wirklichen Profit nun im Finanzgeschäft.

Vielleicht rächte sich, dass Sears unter General Wood zu einem betont weissen, betont männlichen Unternehmen geworden war. Schon 1930 protestierten schwarze Kunden wegen schlechter Behandlung. 1960 prangerten Bürger­rechtler rassistische Praktiken bei der Kredit­gewährung an. 1979 reichten die Verkäuferinnen von Sears Klage wegen schlechterer Verdienst­möglichkeiten ein.

Doch das änderte nichts. Die Fotos der Kader­etagen von Sears gleichen bis heute denen aus einem Offiziers­casino in Südafrika in der Zeit der Apartheid.

Sears wurde in den Siebziger­jahren zur konservativen Marke. Niemand mit Schick kaufte dort.

In den Achtzigerjahren fiel dann der letzte grosse Wettbewerbs­vorteil: der Preis. Sears verschlief den Trend zu Billig­supermärkten.

1991 wurde Sears als Markt­führer von Walmart überholt. Und danach verpasste Sears auch die Rückkehr zu seinen Wurzeln als Versand­handel. 1994 gründete ein Mann namens Jeff Bezos eine Buchvertriebs­seite namens Amazon. Mit dem Ziel, das «Sears des 21. Jahrhunderts» zu werden.

2005 war Sears ein sterbender Wal, bereit für den Angriff des Hais.

Kidnapping

Der Mann, der Sears erledigte, gleicht dem Mann, der es aufbaute: Eddie Lampert und Richard Sears waren beide auf ihrem Gebiet brillant, beide fanatische Arbeiter und trotzdem Familien­menschen, beide verloren früh den Vater, beide gründeten mit 25 einen späteren Milliardenkonzern.

Beide waren Träumer mit Tatkraft. Nur träumte Sears vom Füll­horn für alle, Lampert vom Sieg des Besten.

Er wuchs als schüchterner Junge in New York auf. Als er 14 war, starb sein Vater, ein Anwalt. Die Mutter musste nun als Verkäuferin arbeiten, Lampert konnte sich in Yale kein Zögern leisten. Er erledigte sein Studium, ohne gross vom Schreib­tisch aufzublicken.

Danach heuerte er bei Goldman Sachs an. Er schaffte das Kunst­stück, unter den ehrgeizigsten Leuten der Branche durch Ehrgeiz aufzufallen. Er wurde der Zögling des besten Firmen­händlers der Bank, Bob Freeman.

1987 wurde Freeman wegen Insider­handels verhaftet. Lampert verliess, zum zweiten Mal Waise geworden, noch im gleichen Jahr Goldman Sachs und gründete einen eigenen Hedgefonds: ESL.

Ein befreundeter Milliardär gab das Startkapital. Lampert investierte das Geld langfristig. Und wählte die richtigen Firmen. Der Hedge­fonds blühte. Mit 41 war Lampert der erste Mann an der Wallstreet, der im Jahr mehr als eine Milliarde Dollar machte. Die Zeitungen tauften ihn «Wunderkind» und «Nachfolger von Warren Buffett».

Das Lob hatte Folgen. Am Morgen des 10. Januar 2003 betrat Lampert die Garage seines Hauses. Er steckte gerade in Übernahme­verhandlungen. Die Frage war, ob er mit seinem Hedgefonds ESL die bankrotte Laden­kette Kmart kaufen sollte. Dann wurde er auf den Rücksitz eines Wagens gestossen, gefesselt und erhielt eine Augenbinde.

Als er wieder sehen konnte, war er an die Röhren eines WCs in einem billigen Motel­raum gekettet. Seine Entführer waren vier blutjunge Männer. Sie sagten ihm, seine Angestellten hätten ihnen 3 Millionen Dollar für seine Ermordung geboten. Lampert bot ihnen 5 Millionen. Sie liessen ihn an einer Autobahn­rampe laufen, damit er das Geld holen konnte.

Lampert lief eine halbe Stunde die Autobahn entlang zur nächsten Tankstelle und alarmierte die Polizei.

Diese erwischte die Entführer wenig später, als sie mit Lamperts Kredit­karte Pizza bestellten. Bis heute bleibt ein Rätsel, wie Entführer derart bescheuert handeln können.

Diesen Herbst telefonierte Vanity Fair mit dem inzwischen entlassenen Chef der Bande, einem Ex-Marine namens Renaldo Rose. Dieser stellte sich dieselbe Frage: «Nun, mein Problem war: Soll ich sie alle umlegen? Aber die anderen Jungs, die waren fast Familie. Auch wenn es Streit gab. Ich glaube bis heute, ich hätte sie umlegen müssen. Aber eben, ganz klar war der Fall nicht. Ich musste mehrere Sachen berücksichtigen. Lampert – er machte nie Probleme, so blieb mir wenig anderes übrig, als ebenfalls mein Wort zu halten.»

In der Woche darauf kaufte Lampert Kmart. Und strich als Erstes die Budgets zusammen.

2005 kaufte er Sears, mit der Idee, die beiden Ketten zu fusionieren. Sears hatte die Marke, steckte aber in den Shopping-Malls fest. Kmarkt hatte wenig Prestige, aber überall Filialen. Lamperts Vision war: ein Unternehmen zu schaffen, das Walmart möglichst ähnlich sein sollte.

Die Fusion zweier trudelnder Einkaufszentrums­ketten mit zusammen 12’000 Filialen zu einem superschlanken Etwas, das wie der Markt­führer im Billig­segment aussehen sollte, war – wie sich Experten einig waren – eine aussergewöhnliche Idee.

Ein völlig aussichtsloses Unternehmen. Auch deshalb, weil der Investment­banker Lampert nicht die geringste Erfahrung im Detail­handel hatte.

Die Profis des Gewerbes standen vor demselben Rätsel wie damals die Polizei bei Lamperts Entführern: Wie kann man so bescheuert sein?

Lamperts Operation

Die Frage, die die Business­presse bis heute spaltet: War es Stümperei? Oder ein durch Stümperei getarnter Mord? Und wenn ja, wer war der Täter? Eddie Lampert? Oder sein Idol Ayn Rand?

Lampert äusserte die feste Meinung, dass man für den Erfolg im Geschäft kein Spezialist für die betreffende Branche sein müsse. Er ging bei Kmarkt wie Sears mit dem Operations­besteck eines Finanzprofis vor.

Und das Ergebnis sah in den ersten Jahren durchaus beeindruckend aus. Die Profite explodierten. Das «Time Magazine» wählte ihn 2006 unter die hundert wichtigsten Menschen der Welt.

Nur blieb unklar, was der langfristige Plan war. Lampert und sein Hedgefonds ESL strichen die Budgets zusammen, schlossen Hunderte, dann Tausende Filialen, verkauften die Immobilien, verkauften die Marken der internen Produkte­linien aus dem Geschäft und liehen sie zurück, gaben exotische Wert­papiere heraus – und der Kurs stieg.

Das Einzige, was Lampert strikt verweigerte, war eine Investition in die Infrastruktur: Das sei verschleudertes Kapital.

Es waren verwickelte Geschäfte. Einige Jahre blieb unklar, was Lampert tat: War es eine Fusion oder ein Chaos? Eine Schlankheits­kur oder eine Ausweidung?

Doch im Rückblick sprechen die Zahlen für sich:

• Mit zwei Dritteln der Gewinne wurden die eigenen Aktien zurückgekauft: Was heisst, dass die Investoren – vor allem Lampert und der Hedgefonds ESL – Milliarden an Cash aus dem Unternehmen holten.

• De facto wurden nicht zwei, sondern drei Milliarden­konzerne fusioniert: Sears, Kmarkt und ESL. Und zwar durch ein super­komplexes System von gegenseitigen Verträgen, Lizenzen, Krediten, bei dem etwa ESL zum Haupt­gläubiger aufstieg. (Er allein sitzt auf 40 Prozent der Schulden von Sears.)

• Klar ist nur, dass wirklich so gut wie nichts in die Zukunft investiert wurde. Weniger als 1 Prozent des Gewinns bei Sears floss in Renovation und Entwicklung. (Bei Konkurrenten wie Macy’s sind rund 4 Prozent üblich.) Kein Wunder, versprüht Sears mit blätternder Farbe und uralten Verkaufs­tischen einen Hauch von Ostblock-Charme.

Auf den ersten Blick scheint das Urteil klar: Lampert operierte nicht als Arzt, sondern als Organ­händler. Nicht erstaunlich, sagten das bald auch die Zahlen. Ab 2010 produzierte der ausgeblutete Sears-Konzern gigantische Verluste.

Doch dann wurde das Bild wieder verschwommener. War ESL Parasit oder Wirt? Lampert ein eiskalter Geschäfts­mann oder ein heissblütiger Irrer? Denn Lampert stieg nun zunehmend nicht nur mit seinem Privat­vermögen in die Firma ein, um die Dinge zu richten, sondern auch als CEO.

Das zweite Buch

Wie gesagt: Die Geschichte von Sears war von zwei Büchern geprägt. Das erste war der von Sears getextete Katalog, für viele Farmer das zweit­wichtigste Buch nach der Bibel.

1990, kurz nachdem Lampert gerade seinen Hedgefonds gegründet hatte, fragte die Library of Congress die Leute, welches Buch das eigene Leben am meisten verändert habe. Gleich hinter der Bibel kam der 1000-Seiten-Roman «Atlas wirft die Welt ab» von Ayn Rand.

Es war auch Lamperts Lieblings­buch. Rands Roman ist ein Thesen­roman: Er handelt davon, dass die Genies der Unternehmer der einzige Motor der Gesellschaft sind. Während sie selbst unablässig von Parasiten im Namen von Moral und Gerechtigkeit angegriffen werden.

Das Buch von Rand hat eine strenge Moral: Alles, was den Egoismus behindert, führt ins Verderben.

Bis heute ist es die Bibel der libertären Unternehmer. Aber keiner nahm es so ernst wie Eddie Lampert. Er benannte nicht nur seine Jacht nach Ayn Rand. Sondern setzte den Roman in die Tat um.

2013, als Lampert CEO von Sears wurde, gestaltete er das Management­modell strikt nach den Thesen von Ayn Rand – als Kampf­platz starker Individuen. Er zerstückelte den Riesen­konzern in dreissig unabhängige Einheiten, alle mit eigenem Management und Aufsichts­gremium. Und alle mit dem Auftrag, auf eigene Rechnung Profit zu machen.

Der Egoismus sollte Sears zu neuer Kreativität führen.

Das Resultat war der Wahnsinn. Die Chefs der einzelnen Abteilungen gingen weniger an Sitzungen als in einen Bürgerkrieg. Sie kämpften um jeden Dollar Budget, um jeden Quadratmeter Verkaufs­fläche. Es wurde geschrien, geweint und intrigiert. Die Manager hatten alle Seiten­sichtschutz am Laptop, damit die Kollegen ihre Papiere nicht sahen. Niemand kümmerte sich mehr um das Gesamt­unternehmen. Die Verkäufer begannen, die Sears-Eigenmarken nicht mehr zu verkaufen, sondern Produkte der Konkurrenz, weil das mehr Gewinn abwarf. Andere verkauften Lager­bestände zu Schleuder­preisen. Auf dem Titelbild für den Muttertags­prospekt wurde ein Kinder­fahrrad für Jungs abgedruckt – weil die Spielzeug­abteilung gesiegt hatte. Der Kunden­dienst zerfiel, weil unprofitabel. Niemand machte mehr Aktionen, um die Leute in den Laden zu locken.

Lampert als Chef tauchte nur zweimal pro Jahr in der Firma auf. Wegen seiner Flugangst leitete er die Firma von seiner Villa in Miami aus – in einem komplett leeren Raum, an dessen Wänden Monitore für Video­konferenzen hängen. Dort wurde er für seine Wutanfälle berühmt.

Die Resultate von Lamperts Management by Ayn Rand sind ziemlich eindeutig. Sears wurde zu einem der meistgehassten Arbeitgeber der USA und schrieb unter Lamperts Führung 11 Milliarden Dollar Verlust. Er wurde mehrfach als schlechtester Manager Amerikas ausgezeichnet. Mitte Oktober meldete der einst grösste Kaufhaus­konzern des Planeten Bankrott an.

Im Dezember präsentierte Lampert einen Notfallplan. Er enthält eine Finanz­spritze von 4,6 Milliarden Dollar. Allerdings nicht in cash, sondern durch interne Umschuldungen in den Büchern.

Kein Wunder, dachte bei dieser Sorte Rettung niemand an das Christkind.

Heilige Nacht

So weit die Geschichte von Sears, Roebuck & Company.

Wahrscheinlich ist Ihnen aufgefallen, dass sie die Züge jeder guten Weihnachts­geschichte trägt: Mit grossem Herzen macht man die besseren Geschäfte als mit hartem.

Und dann ist sie der Beweis dafür, dass die Wunder der Welt an den unmöglichsten Orten wohnen – selbst im Weihnachts­verkauf. Man muss sie nur finden. Selbst in der Finsternis des Bankrotts brennt eine Kerze – oder in unserem Fall eine ganze Kaufhausbeleuchtung.

Das Wunder ist immer näher, als Sie denken. Sollten Sie zweifeln, sehen Sie in den Spiegel. Findet sich dort noch die gefährliche Mischung aus Güte und Gier, die unsere Spezies auszeichnet, ist alles möglich.

Frohe Weihnachten!